Mijn eerste echte baan was bij een commerciële instelling. Niet zomaar een instelling, maar een strak georganiseerde, bijna klinisch efficiënte omgeving waarin alles draaide om één ding: geld verdienen. Een heldere, collectieve missie waar niemand omheen kon. Elke afdeling, elk overleg, elk KPI-dashboard was in lijn met dat doel. Je voelde het in de lucht, dit is waarvoor we hier zijn. Heerlijk, ik werkte bij een zakenbank.
Wat ik toen nog niet wist, maar nu, decennia later besef is dat die ervaring mijn norm heeft verstoord. Het heeft de lat zó hoog gelegd voor wat ik als ‘effectieve organisatie’ beschouw, dat ik daarna structureel teleurgesteld raakte in vrijwel elke andere werkplek. Niet dat de bank zo correct en effectief was en laten we moraliteit ook maar even buiten beschouwing, het kon daar ook wel ‘wat’ beter in retrospect. Maar dat is niet het punt, het punt is efficiëntie en mijn functioneren daarin.
In de jaren erna werkte ik in commerciële organisaties, stichtingen en zelfs semi-overheden. Overal waren er doelen. Visies. Kernwaarden aan de muur. Strategische sessies met post-its in overvloed. Maar niets, werkelijk niets evenaarde de onmiskenbare helderheid van dat bancaire collectief. En dat is geen toeval.
De kracht van hyperfocus
Wat werkte in de bank? Simpel: één collectief doel, zonder ambiguïteit. Geld verdienen. En iedereen, van stagiair tot CEO, wist exact hoe zijn of haar bijdrage daaraan gekoppeld was. Dat creëert wat ze in de psychologie doelcongruentie noemen: de mate waarin individuele taken en teamdoelen direct verbonden zijn aan het grotere organisatiedoel. Dat is de motor achter intrinsieke motivatie én operationele effectiviteit.
Bovendien werkte deze focus als een cognitief filter. Onnodige complexiteit werd afgestraft. Politiek gedrag was ondergeschikt aan resultaat. Er was een scherpe, bijna darwinistische cultuur die niet voor iedereen geschikt was maar wel razend effectief. Ik moet wel benoemen dat dit in retrospect is in relatie tot andere organisaties waarvoor ik werkzaam ben geweest.
Waarom het elders niet werkt
In veel andere organisaties, met name publieke instellingen, ontbreekt deze helderheid volledig. Missies zijn breed (“maatschappelijke waarde creëren”, “blabla beleid vormgeven”), doelen zijn vaak politiek geladen, en de uitlijning tussen werkvloer en strategie is gebrekkig. Het gevolg is wat ik ‘organisatorische mist’ noem: een sluier van vaagheid waarin mensen wel bezig zijn, maar zelden effectief.
Deze vaagheid leidt tot een tragisch verlies aan energie. Vergaderingen gaan over vergaderingen. Besluitvorming wordt een eindeloze consensusdans. En medewerkers met name de capabelen haken vroeg of laat wel af. Niet vanwege een gebrek aan betrokkenheid, maar vanwege teveel mist. Wat overblijft accepteert het, ambitieloze praatmachines die tot hun enkels in de stront staan en spreken over de geweldige geur van net gewassen sokken. Het is niet om aan te zien.
Mijn persoonlijk litteken
De ironie? Die eerste ervaring een context waarin veel klopte heeft mijn verwachtingspatroon dusdanig gevormd, dat ik onbewust overal datzelfde niveau van doelgerichtheid ben blijven zoeken. En nergens vond of nogmaals ga vinden. Het is alsof ik in een hyperfunctionele bubbel ben begonnen, en sindsdien alleen nog maar in vertraagde werelden heb rondgelopen.
Dat is een pijnlijk maar waardevol inzicht. Want het verklaart waarom ik me regelmatig gefrustreerd voel in organisaties waar ‘samenwerking’ belangrijker lijkt dan resultaat, en waar leiderschap zelden over keuzes maken gaat, maar vooral over niemand voor het hoofd stoten. Waar mandaat een ander woord is voor onbevoegdheid en doortastendheid net zo aanwezig is als een eenhoorn.
De les
Ik schrijf dit niet uit cynisme, maar als waarschuwing en uitnodiging. Voor leiders die werkelijk impact willen maken: durf de mist te doorbreken. Durf oncomfortabele helderheid te creëren. Formuleer één doel. Koppel iedereen daaraan. Meet. Stuur. Elimineer mist. Wees de zon, laat de mist verdwijnen.
En voor mijzelf, gevormd door vroege ervaringen in functionerende systemen moet ik het lidteken erkennen. Mild zijn voor mijn frustratie, maar wel kritisch blijven. Niet elke organisatie is ineffectief uit luiheid; soms is het gewoon een andere spelvorm.
Maar zoals met elk spel, als je eenmaal hoofdklasse hebt gespeeld wordt het lastig genieten van de amateur divisie ongeacht hoe sympathiek het team ook is.
Het heeft mij een inzicht gegeven tot waar mijn eigen tolerantie gaat en wanneer ik deze overschrijd. Helaas is deze tolerantie minder groot dan ikzelf had verwacht.
Daarom staat er inmiddels op mijn LinkedIn profiel: Ik werk voor organisaties in de commerciële sector van technologiebedrijven tot financiële dienstverleners. De cultuur binnen overheid en semioverheid sluit minder goed aan bij mijn stijl, dus daar kies ik bewust niet voor. Een ervaring rijker, een illusie armer.
